Prvá hodina krízy
Prvá hodina krízy je tá najťažšia a najdôležitejšia. Základom sú dve veci - rozoznať krízu a nespanikáriť.
Ako vieme, že to, čo sa deje, už nie je bežný prevádzkový problém, ale kríza? A že už potrebujeme riešiť okrem problému samotného aj komunikáciu? Niekedy je to úplne jednoduché - keď sa vám ozvú médiá, už ste v kríze.
Keď váš príbeh rozpráva niekto iný a šíri sa to bez vašej kontroly, už ste v kríze. Všimnite si, že tu je aj druhá podmienka - šíri sa to. Ak niekto vytiahne problém, ale vyhodnotíte, že sa to ďalej nešíri, niekedy je to najlepšie rozhodnutie nechať to tak a zbytočne na to neupozorňovať. Potichu vyriešiť problém. Rozhodnutie je na vás - potrebujete základný zdravý úsudok a monitoring.
Keď už vieme, že je to kríza a vyriešime ju, respektíve už máme naplánovaný postup krokov k jej riešeniu, komunikujeme. Neznamená to, že máme my svetu oznámiť, že máme problém, ale nachystáme si stanovisko, informujeme majiteľov, zamestnancov.
V prvej hodine krízy viete postaviť výborný základ na úspešnú komunikáciu - zvoláte krízový štáb, dohodnete sa na základných východiskách a rozdelíte si úlohy.
Prvá hodina je zároveň čas, keď si viete vyrobiť problém ešte väčší, ako bola pôvodná kríza.
Presne to sa stalo United Airlines v roku 2017. Keď bezpečnostní pracovníci letiska násilím vytiahli cestujúceho z lietadla a videá incidentu sa začali šíriť po sociálnych sieťach, firma už mala krízu.
Namiesto toho, aby najprv pochopila, čo sa stalo a ako situáciu vníma verejnosť, reagovala procedurálne. To je veľké nebezpečenstvo pre nepripravené firmy, zavreté vo vlastnej korporátnej bubline.
CEO Oscar Munoz sa ospravedlnil za to, že museli cestujúcich „re-accommodate“, a v internom e-maile, ktorý sa dostal na verejnosť, označil cestujúceho za problémového a agresívneho.
Verejnosť sa pritom pozerala na zábery krvácajúceho človeka vlečeného uličkou lietadla. United tak už neriešil iba pôvodný incident, ale aj vlastnú katastrofálnu a nemiestnu komunikáciu.
Až neskôr CEO prevzal plnú zodpovednosť a označil udalosť za „truly horrific“. Lenže vtedy už príbeh dávno rozprával niekto iný.
Opačný príklad ponúkol Johnson & Johnson počas Tylenolovej krízy v roku 1982. Po užití kapsúl, do ktorých niekto po výrobe primiešal kyanid, zomrelo sedem ľudí.
Firma za kontamináciu nebola zodpovedná, napriek tomu nečakala, kým sa vyrieši otázka viny. Stiahla z trhu 31 miliónov balení Tylenolu a postavila bezpečnosť zákazníkov pred okamžitú obchodnú stratu.
Neriešila najprv, kto je vinný. Riešila, čo treba urobiť. Rozhodovanie jej uľahčili aj vlastné firemné hodnoty, ktoré kládli zodpovednosť voči zákazníkom na prvé miesto.
Kríza, ktorá mohla značku zničiť, sa neskôr stala učebnicovým príkladom dobrého krízového manažmentu.
V prvej hodine teda netreba komunikovať rýchlo za každú cenu. Treba rýchlo získať kontrolu nad tým, čo vieme, čo nevieme, kto rozhoduje a čo môžeme povedať. Práve preto je prvá hodina krízy oveľa jednoduchšia, ak ste tie najdôležitejšie rozhodnutia urobili ešte pred ňou.
